La gestión de la empresa constructora

La gestión de la empresa constructora o proveedora como la construcción, tiene por objetivo asegurar cuatro cuestiones básicas:

1-     Que la obra se realice en el tiempo previsto y con la calidad comprometida.

2-     Que los costos se mantengan dentro de lo presupuestado.

3-     Que se cumplan las regulaciones oficiales y privadas (reglamentos, convenios, normas y otros) que atañen a la obra.

4-     Que aparezcan nuevas obras, contratos o nuevos clientes para las unidades producidas.

Cada una de estas cuestiones, en las empresas de tamaño significativo, tiene un responsable. En las más grandes cada grupo de actividades como las mencionadas está en manos de un Director o de un Gerente.

Lo que queremos destacar aquí es que, independientemente que la empresa tenga un responsable explícito para cada una de estas actividades, TODAS deben ser realizadas con un adecuado balance en función de las importancias relativas, para que la empresa se mantenga en el tiempo. El adecuado balance se refiere a que, a lo largo del tiempo, algunas de las actividades demandan mas esfuerzos y otras menos, pero ninguna debe ser descuidada nunca.

Estos puntos del primer listado comprenden, a su vez, muchas actividades derivadas, que también deben tener un responsable. Veamos como se explica esto:

1-     La realización de la obra, provisión o contrato EN TIEMPO requiere un Jefe de Obra, secundado por un asistente técnico y por capataces de cada una de las grandes divisiones de la obra: Encofrados, Hormigón, Albañilería, Electricidad, Sanitarios, Gas, Pisos, Aberturas, Pintura, Vidrios, Ascensores, etc. El hecho de que muchas de estas actividades sean subcontratadas no libera al Jefe de Obra de la supervisión de las mismas, por sí o por intermedio de su asistente. La realización de la obra con los parámetros de calidad convenidos requiere de un control independiente al del Jefe de Obra, para asegurar la independencia de criterio: el Jefe de Obra tiene como premisa fundamental el tiempo, el Jefe de Calidad tiene como premisa fundamental la calidad y, en algún momento, ambas pueden estar en contradicción.

2-     Mantener los costos dentro de lo presupuestado implica una correcta gestión de suministros y de subcontratos, no solo en su concepción sino en su desempeño, lo que requiere un programa de obra que incluya las demandas de insumos, de personal y de dinero para cada etapa del trabajo, con un desagregado suficiente como para detectar las posibles causas de atrasos y sobrecostos. El atraso en sí, es siempre responsable de mayores costos financieros que, en general, no pueden recuperarse si el precio de mercado está fijado con antelación.

3-     Las regulaciones oficiales y privadas alcanzan a los reglamentos de construcción, a las condiciones de higiene y seguridad en el trabajo, a las asignaciones de trabajo, al personal capacitado para ello y otras cuestiones vinculadas con los convenios colectivos de trabajo, con las cláusulas de las aseguradoras de riesgo y con las normas locales respecto de horarios y modalidades del trabajo. El pago de impuestos, tasas y contribuciones es también parte de esta actividad.

4-     El mercado para las obras y subcontratos y el mercado de venta de unidades estan indisolublemente unidos, de manera tal que sin venta de unidades no hay obras ni provisiones. Esto significa que el buen esfuerzo de marketing del empresario o emprendedor afecta a toda la cadena de provisión de insumos, de componentes, de servicios y de ejecuciones parciales de una obra. Esto no es simplemente una declaración conceptual, en muchas oportunidades los grandes subcontratos incluyen pagos parciales en unidades a construir, de modo que la venta de ellas pasa a ser parte de los problemas del proveedor. En general la venta de las unidades, en un mercado con una oferta mayor a la demanda, está sujeta a la calidad del emprendimiento, el precio del mismo y las condiciones de financiación. Esto significa que el proveedor que recibe unidades de pago tiene que tener alguna capacidad para analizar el probable éxito comercial del emprendimiento y sus propias posibilidades de obtener clientes adecuados que accedan a las cada vez mas rigurosas normas sobre financiación de viviendas.

Para los empresarios constructores de medio porte y para sus proveedores y subcontratistas, es muy frecuente que muchas de estas funciones, aún las más diversas, estén atendidas por la misma persona. Esto no es malo en sí, lo que no es bueno es que el responsable desconozca o no acepte como de su incumbencia la correcta atención de todas estas actividades.

Es mas, no hay forma de iniciar una pequeña empresa sin que el propietario o empresario asuma por sí una serie de funciones que no puede contratar con terceros. Las incertidumbres que maneja una empresa que se inicia son tan grandes que hasta es posible que, teniendo el dinero para pagar a profesionales, no los consiga o los consiga con experiencias menores a las necesarias por el riesgo implícito de su propia iniciación.

En la medida en que la empresa crece, la necesidad de intensificar algunas de sus funciones aumenta también. En ese caso es posible que deba incorporar un Jefe de Obra o un Supervisor que colabore con las actividades en el lugar de ejecución de las obras. También es posible que deba incorporar personal administrativo para las actividades más urgente. En estos casos, los riesgos de la empresa y los temores del empresario conducen a reclutar personal con bajas calificaciones que resulta tener baja performance y cuesta poco dinero.

Muchas veces el individualismo de los empresarios y su escasa formación para realizar acciones compartidas, los lleva a una situación tal que, si bien crecen por el empuje de sus iniciadores, se rodean de personal de poca relevancia y en cantidad tal que terminan siendo un obstáculo para futuros crecimientos.

En algún momento del desarrollo de todas las empresas se plantea la necesidad de asociarse con otras personas para crecer mas rápido o renunciar al crecimiento y mantenerse en el estado actual.

En general, las empresas deben intentar crecer hasta alcanzar un nivel en el cual la estabilidad sea mayor. Este nivel depende de la actividad de la empresa y del medio donde se desenvuelve. Si uno observa a las empresas constructoras exitosas se encuentran con que alguna de ellas se desarrollaron en el interior del país, y luego debieron trasladar parte de sus actividades a otras localidades con mayor demanda para continuar creciendo. Otras se diversificaron con nuevas actividades. El denominador común es que todas, en algún momento, se asociaron incorporando socios o por medio de UTE.

Pensemos en la posibilidad de incorporar algún buen profesional y empleados jóvenes con alto potencial de crecimiento: sería posible ofrecerles una remuneración basada en un componente fijo, al alcance de las posibilidades de la empresa, más un componente variable, sujeto a las utilidades de la misma. En ese caso y con una conducta leal de ambas partes, es posible que se consigan mejores colaboradores, con un espíritu de participación en futuro que depende de ellos y su performance, además del empresario. En el futuro, algunos de ellos, los de mejor desempeño, podrán ser parte de la firma.

En definitiva, las necesidades de una empresa en crecimiento son tan grandes que es mejor repartir las responsabilidades con asociados confiables y con colaboradores comprometidos, el problema es encontrarlos y desarrollar relaciones con ellos que permitan conjugar esfuerzos para un objetivo común.

Tarea nada fácil.